Una organización comienza con una
persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta
gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el
núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media
entre el jefe máximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organización.
No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras.
El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.
Estructura simple
Unos pocos gerentes generales y
un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el
ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal
de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca
estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La
estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son
empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a
burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las
empresas comienzan con esta estructura.
Máquina burocrática
Es el resultado de la
industrialización, con su énfasis en estandarizar el trabajo como forma de
coordinación, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge
una gran jerarquía en las líneas medias, para supervisar el trabajo y para
resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalización; esta
línea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un
ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo
que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtiéndose en sus
propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y
repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control, tamaño excesivo, e
inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para propósitos específicos, y no
sirven para adaptarse a otros.
Burocracia profesional
La coordinación depende de la
estandarización de las habilidades. Es la estructura común en hospitales,
universidades y empresas de contaduría. Cuenta con un gran grupo de
profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero
poca tecno estructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la
organización les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y
entrenan, mucho control. El resultado es una organización descentralizada, el
poder sobre las decisiones operativas y estratégicas fluye hacia abajo, en una
especie de democracia. Los procedimientos son complejos pero estándares, por lo
que cada quien puede trabajar en forma independiente.
Divisional
la organización se divide en
unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con
autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra
mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son
estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de
máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de
producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le
han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva
la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos,
aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión
de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en
manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de
adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar
divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin
embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva
a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más
responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas.
Adhocracia
La estructura de las empresas de
nuestro tiempo – empresas aeroespaciales, petroleras, estudios
cinematográficos, etc. Es la forma más compleja, cuenta con especialistas
sofisticados de distintas áreas, que combinan sus esfuerzos en equipos
creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal
es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizadas. Son estructuras
fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinación se
logra mediante comunicación informal y la interacción de expertos competentes;
esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes:
funcionales, de proyecto, de integración, etc., resultando en pequeñas áreas de
control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisión. Los
cinco componentes de la organización se fusionan en uno solo. La estrategia se
va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien
en ambientes complejos y dinámicos. Pueden desarrollar proyectos para sus
clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej:
NASA).
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